두원정공은 1974년 안성에 세워진 디젤엔진용 기계식 연료분사장치 제조업체입니다. 1990년대에는 연매출 2천억원을, 직원 2천명 가까이 일하던 안성 최대의 중견기업이었죠. 하지만 배출가스 규제가 강화되면서 매연이 많이 나오는 기계식 분사 방식은 설 자리를 잃어갔습니다. 전자식으로의 기술 전환이 급선무이던 때 IMF 외환위기가 터졌고, 회사는 전자식 펌프 개발을 맡은 연구직을 포함해 수백명을 한꺼번에 해고했습니다. 이후 커먼레일 개발에 나섰지만 끝내 전환에 실패했습니다. 1990년대 중반 이후 신규 채용이 끊긴 공장은 노동자들과 함께 나이 들어갔고, 친환경차로의 전환이라는 더 큰 파도까지 밀려왔죠.  

두원정공은 지난해 12월 최종 파산 선고를 받았습니다. 위기는 처음이 아니었습니다. 지난 2018년 경영진이 일방적으로 법원에 파산을 신청했다가 노조의 반발과 재협상 끝에 한 달여 만에 철회한 일이 있었죠. 회사를 살리기 위해 노동자들은 무급휴직과 임금 삭감을 견뎠습니다. 한때 월급이 100만원 수준까지 내려가 노동자들은 퇴근 후 대리운전이나 물류센터 아르바이트로 생계를 잇기도 했죠. 양보를 택한 노조 집행부를 향한 비판도 거셌고요. 그렇게 모두 깊은 상처를 입었습니다. 한때 흑자를 내기도 했지만 누적된 문제를 넘어서기엔 역부족이었습니다. 2023년 기업회생을 신청했지만 결국 회생에 실패하고 파산에 이르렀습니다. 

그런데 여느 파산 기업과 달리 두원정공 공장은 지금도 가동되고 있습니다. 채무자회생법은 파산관재인이 법원 허가를 받아 영업을 계속할 수 있도록 정해두고 있는데요. 법원은 100곳이 넘는 협력업체의 연쇄 도산을 막고 채권자에게 돌아갈 재산 가치를 지키기 위해 파산 직후 3개월간 영업을 허가하고 이를 연장해왔습니다. 그렇게 남은 노동자 147명은 파산관재인과 3개월짜리 근로계약을 맺고 일하는데 벌써 네 번째 계약을 맺고 올해 12월까지는 공장을 가동하게 됩니다. 

이례적인 일입니다. 다만 시사IN은 이를 ‘살릴 수 있는 회사를 파산시켰다’는 뜻으로 받아들여선 안 된다고 짚습니다. 위기는 오래전부터 쌓여왔으니까요. 노동자들의 목표는 회사를 되살리는 게 아니라 공장 문을 ‘잘’ 닫는 것입니다. 남은 주문을 끝까지 소화하고, 채권자이기도 한 자신들을 포함해 나눌 수 있는 돈을 조금이라도 더 만들고(받지 못한 퇴직금만 약 80억원입니다) 떠난 동료의 일은 남은 사람이 배워서 메우는 것. 기사의 표현대로 “역설적으로 문을 잘 닫는 방법을 고민할수록 공장은 더 오래 돌아”가고 있습니다. 

슬픈 장면이지만 동시에 파산 제도에 대한 시사점도 줍니다. 파산을 기계적인 해체로 여길 게 아니라 사회적 비용까지 고려해 채권자와 지역사회 전체에 더 이익이 되는 ‘연착륙’의 길을 찾는 것 말이죠. 노동자들이 주도적으로 참여한 이 연착륙의 경험을 어떻게 봐야 할까요?

‘한 조직의 끝을 누가, 어떻게 결정하는가’라는 질문은 사회연대경제에도 따라옵니다. 지난 8월, 13년의 기다림 끝에 사회연대경제기본법이 국회를 통과했습니다. 행정안전부를 주무부처로 사회연대경제 조직에 관한 법·제도적 기반과 지원체계가 정비되고 있고요. 하지만 사회연대경제가 놓인 상황을 마냥 긍정할 수만은 없습니다. 여느 때보다 생존하기가 쉽지 않은 경제 상황이니까요. 

지난해 행복중심생협이 파산 선고를 받은 지 1년여가 지난 요즘, 아이쿱생협이 유동성 위기로 조합원 차입금 상환이 늦어지고 있다는 보도가 나왔습니다. 제도가 제대로 갖춰지지 않았을 때부터 현장에서 제 역할을 해왔던 사회연대경제 조직들이 겪는 현재의 모습을 보면 마음이 무겁습니다. 그래서 이번 오늘의논문은 해외 협동조합들이 위기를 맞고 그 과정을 어떻게 정리해갔는지를 살펴보려 합니다. 우리 상황과 직접 비교할 수는 없을 겁니다. 다만 위기의 순간, 협동조합이 무엇에 기대야 하는지 함께 생각해보고 싶습니다. 

프랑스 노동자협동조합(Scop)총연맹의 피에르 리레(Pierre Liret)가 2017년 파리 경영학교 세미나에서 발표한 내용에 언론 보도를 더해 ‘쿠프 알자스(Coop Alsace)’ 사례를 간략하게 정리합니다.

쿠프 알자스는 프랑스 알자스 지역에서 100년 넘게 운영된 소비자협동조합이자 대형 유통기업이었습니다. 1902년 스트라스부르 노동자 125명이 생필품을 싸게 구하려고 세운 소비조합에서 출발해 20세기 전반에 크게 성장합니다. 1963년 까르푸의 첫 하이퍼마켓이 문을 연 뒤 프랑스 소비자협동조합은 전반적으로 쇠퇴했는데, 쿠프 알자스는 드물게 버틴 예외였죠.

2000년대 말까지만 해도 쿠프 알자스는 하이퍼마켓 6곳, 슈퍼마켓 22곳, 소형 매장 180여곳을 보유하고 직원은 4천명이 넘었습니다. 알자스 사람들의 장보기 습관에 깊이 자리 잡은 한때 지역 최대의 고용주였죠.

전환점은 2008년이었습니다. 쿠프 알자스는 구매조직을 르클레르(E.Leclerc)로 옮깁니다. 르클레르도 협동조합이지만 성격이 다릅니다. 소비자가 아니라 매장을 소유한 독립 점주들이 조합원인 ‘사업자협동조합’이죠. 르클레르는 자사 간판을 달 것을 요구했고, 매장은 여전히 쿠프 알자스 소유였지만 고객 눈에는 그냥 르클레르 매장이 됩니다. 1990년대부터 큰돈을 들여 구축한 물류·정보 시스템도 르클레르의 시스템과 통합했는데 이 과정에서 빚이 크게 불었다고요. 리레는 경영진 문제도 짚습니다. 당시 경영자가 카리스마를 앞세워 내부 민주주의를 소홀히 했고 후계자를 잘못 골라 그가 물러난 뒤 격렬한 내부 갈등이 벌어졌다는 겁니다. 

리레는 2008년 제정된 경제현대화법(LME)을 결정타로 꼽습니다. 이 법은 대형마트가 납품업체에서 받아온 후방 마진(판촉·진열 같은 ‘상업적 협력’ 명목의 대가)을 없애고 납품대금 지급 기한을 제한했습니다. 대금을 늦게 치르며 굴리던 운전자금이 줄면서 이미 빚이 많았던 쿠프 알자스의 자금 사정이 더 나빠진 것으로 풀이됩니다. 쿠프 알자스는 2008년 이후 해마다 약 2500만 유로의 적자를 냈고, 부채는 1억4천만 유로에 이르렀습니다. 

쿠프 알자스는 2011~2013년 하이퍼마켓과 슈퍼마켓을 르클레르에, 2014년 소형 매장 대부분을 까르푸에 전부 넘기며 버텼습니다. 하지만 2014년 10월 지급불능을 신고하고 회생절차에 들어갔고 2015년 결국 법원에서 청산이 결정됩니다.

청산 후 10여년이 지난 지금, 쿠프 알자스가 떠난 자리에 다시 협동조합이 들어섰습니다. 스트라스부르 라인강 항구 지역에 있던 옛 쿠프 알자스 본사 건물에 2023년 문을 연 ‘칼레이도스쿠프(KaléidosCOOP)’입니다. 지역고용지원기관과 사회연대경제 단체, 지자체 등이 조합원으로 참여한 공익협동조합(SCIC)이 운영하는데요. 고용·창업 지원과 생태 전환, 이웃 독일과의 국경을 넘는 협력을 내걸고 사무실과 코워킹 공간, 행사장, 카페와 상점을 꾸렸습니다. 지금은 사회연대경제와 고용, 창업 분야 주체 100여곳이 이곳에서 일한다고 합니다. 9ha에 이르는 옛 쿠프 부지 전체도 스트라스부르시의 도시재생 사업으로 예술가 작업실 등이 들어서는 새 동네로 바뀌는 중이고요. 이곳의 주소는 ‘협동조합로 5번지(5 rue de la Coopérative)’입니다.

EBC는 1977년 자전거 애호가 세 명이 에딘버러에 연 자전거수리점 ‘리사이클스(Recycles)’에서 출발했습니다. 이듬해 협동조합 법인으로 등록했고, 1985년 지금의 이름으로 바꾸면서 자체 브랜드 자전거를 내놓았습니다. 1999년 선보인 ‘레볼루션’ 브랜드는 인기를 끌었죠. 

EBC는 노동자협동조합의 원칙을 비교적 분명하게 제도화한 곳이었습니다. 직원은 1년간의 ‘견습’ 기간을 마치면 조합원이 될 수 있는 자격을 갖게 되고, 조합원은 동등한 지분과 의결권을 받습니다. 해마다 3월 정기총회 날에는 전 매장이 문을 닫았고, 이익은 조합원에게 균등하게 나눈다는 원칙을 내세웠죠.

오랫동안 에딘버러 매장 하나로 운영되던 EBC는 2001년부터 인수와 신규 출점으로 몸집을 키워 스코틀랜드 최대의 자전거 체인이 됐습니다. 2012년에는 직원 170명 중 130명이 조합원이었고, 경영진은 2017년까지 매출을 2000만 파운드로 두 배 늘리겠다는 계획을 세웁니다. 하지만 계획은 이뤄지지 않았습니다. 2010년대 중반 이후 잉글랜드 매장 일부를 닫았고, 자체 브랜드 생산도 중단했습니다. 팬데믹 초기 폭증했던 자전거 수요가 이후 급격히 식으면서 업계 전체가 침체에 빠집니다. EBC의 2024년 회계연도 매출은 680만 파운드로 줄었죠. 

결국 EBC는 올해 관리절차에 들어갔고, 구조조정 전문 자문회사가 공동관리인으로 선임됩니다. 관리인은 선임된 바로 다음 날 협동조합 법인에서 매장 4곳과 직원 35명, 브랜드를 떼어 비상장 유한회사 로사르26(Rothar26)에 팔았습니다. 이 회사는 2017년부터 EBC 대표를 맡아 온 앨런 네스터가 단독 이사입니다. 나머지 매장과 물류센터는 문을 닫았고, 남은 직원 25명은 모두 정리해고됐죠. 협동조합 법인은 남은 부채와 함께 관리절차에 남은 상황입니다. 매장 간판은 ‘Edinburgh Bicycle Co-operative’ 그대로지만, 그 이름으로 영업하는 회사는 더는 협동조합이 아닌 셈입니다.

그런데 직원들의 이야기는 공식 설명과는 결이 다릅니다. 전·현직 직원들은 조합원이 돼도 막상 달라지는 게 없었다고 말합니다. 취급 브랜드와 구매 같은 주요 결정은 소수가 내렸으며, 재고·물류 문제로 도움을 요청해도 번번이 묵살됐다고 말합니다. 지분에서 실제로 배당이 나온 건 코로나 시기뿐이었고, 매장 폐쇄와 해고 소식도 회사가 아니라 동료나 온라인 커뮤니티를 통해 들었다고요. 직원들의 증언이긴 하지만 공식 발표가 내세운 ‘시장 악화’만으로 협동조합이 무너진 이유를 온전하게 설명할 수 없습니다. 

사람과 마찬가지로 조직에도 생애주기가 있겠죠. 살아남으려면 변해야 하고, 변하지 않으면 시대에 뒤처집니다. 그리고 그 생애주기에는 ‘끝’도 포함됩니다. 두 협동조합의 사례를 보며 ‘협동조합’이라는 이름만으로 위기의 순간 조직이 지켜지는 건 아니구나 싶었습니다. 쿠프 알자스의 마지막 위기에는 조합원이 보이지 않았고, EBC의 끝은 조합원이 아닌 경영자가 설계한 셈이니까요. 오히려 협동조합이 아닌 두원정공에서는 노동자들이 회사의 끝을 어떻게 맞을지 스스로 고민했고 그 고민이 지금의 연착륙을 가능하게 한 힘이 아닐까 싶었습니다. 

법과 제도는 길을 열어줄 수 있습니다. 하지만 그 길을 실제로 걸어가는 건 결국 조직의 몫입니다. 위기가 닥칠 때 비로소 그 조직이 누구의 것이었는지가 드러나는 것일까요? 무엇이 정답이라 단정할 수 없지만, 앞선 사례들로부터 우리는 무엇을 배울 수 있을까요?